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La gestione del cambiamento

Molte delle recenti rivoluzioni culturali affermano l’innovazione e la sostenibilità quali driver del cambiamento.

E’ però doveroso sgombrare il campo delle definizioni da alcune deformazioni di significato.

Prendiamo l’innovazione, ad esempio; molto spesso l’accezione più abusata riguarda l’uso delle tecnologia nei processi industriali. Tuttavia la definizione corretta del concetto di “innovazione” è stata recentemente precisata con una serie di indicazioni e linee guida anche da parte di UNI/ISO attraverso la 56002, che evidenzia la necessità di gestire l’innovazione, appunto, attraverso un sistema strutturato che riguarda leadership, pianificazione, risorse e strumenti.

Una definizione, questa, di portata ben più ampia e collaterale rispetto alla mera tecnologia.

Il settore delle costruzioni può rappresentare bene un esempio: recentemente è stato introdotto anche nel nostro Paese, attraverso il Decreto Ministeriale 560/2017, l’uso del BIM (Building Information Modeling) negli appalti pubblici. La novità introdotta riguarda l’obbligo di digitalizzazione per i lavori, considerando tutto il ciclo di vita dell’immobile, fino alla fase futura di dismissione o di ristrutturazione dell’edificio.

Molte aziende si sono quindi prestate al cambiamento, acquistando un software specifico, scegliendo tra le varie proposte presenti sul mercato.

La questione più profonda, riguarda però l’innovazione all’interno dell’impresa, oggi definita nel “Sistema di gestione BIM” (SGBIM – UNI/PdR 74:2019), che stabilisce i requisiti che un’organizzazione deve adempire per migliorare l’efficienza del processo di programmazione, progettazione, produzione, esercizio ed eventuale dismissione dell’opera. Al suo interno, in particolare all’Appendice A, viene evidenziato come un software di modellazione sia reso obbligatorio, ovvero un requisito minimo, solamente per società di ingegneria, architettura e progettazione.

Per essi, e per Appaltanti, Costruttori e Gestori dell’opera, tale sistema evidenzia la stretta necessità di ottimizzare la sicurezza dei dati, di stabilire un’organizzazione interna attraverso un organigramma che precisi tra il resto anche il Referente SGBIM, rende obbligatoria l’analisi dei rischi, il monitoraggio dei KPI e favorisce il bilancio delle competenze delle figure professionali interne. Definisce inoltre le procedure obbligatorie, quale ad esempio la presenza di una codifica interna, il piano di comunicazione del progetto da condividere con fornitori e clienti etc., nonché l’ausilio della tecnologia, in ultima battuta, per monitorare le competenze dei fornitori di prodotti e servizi, per svolgere la mappatura degli stakeholder, ed anche per dotare l’impresa di un Piano di formazione, tra le altre cose., rendendo così il cambiamento reale molto articolato e complesso.

Megatrends e Change Management

L’Italia si è fatta promotore delle politiche Green: basti pensare all’introduzione dei Criteri Minimi Ambientali (CAM), resi obbligatori in particolare negli “appalti verdi” previsti dal Green Public Procurement, alla nascente finanza Green ed agli investimenti ed ai finanziamenti espressi in tale direzione. Questi strumenti di politica ambientale spesso fanno leva sulla domanda pubblica, contribuendo, in modo determinante, al raggiungimento degli obiettivi delle principali strategie europee come quella sull’uso efficiente delle risorse o quella sull’Economia Circolare.

I cosiddetti megatrends si definiscono così come un insieme di potenti forze di cambiamento sociale, demografico, ambientale e tecnologico, paradigmi di profonda trasformazione del nostro mondo.

I temi dello sviluppo sostenibile e dell’economia circolare, nonché dell’innovazione, stanno cambiando in modo radicale il modo di fare impresa.

Le nuove politiche finanziarie, il sistema di consumo oggi orientato al Green, la mancanza dei mercati internazionali causata dalla pandemia, il basso potere di acquisto e la scarsa propensione al consumo generati dall’incertezza dei mercati, in particolare dal mercato del lavoro, hanno semmai aggiunto ulteriori segnali di cui tenere conto.

Di fronte a tutte queste variabili, molto spesso l’impresa non è in grado di reagire con reattività e soprattutto con coerenza, poiché i cambiamenti repentini del mercato di riferimento possono indurre l’azienda a comprimere i costi ed a mantenere il prodotto (o servizio) stabile.

Questi super trends a cui ci troviamo di fronte, tuttavia, hanno una portata ed una vastità che non si deve sottovalutare: possono rappresentare l’opportunità di “essere tra i primi”, di avvantaggiarsi ricostruendo un’offerta che non sarà più basata sulle mode del periodo o sulla guerra di prezzo, ma che potrebbero mantenere il cosiddetto “valore aggiunto” per lunghi anni, aiutandoci di fatto ad acquisire barriere all’entrata rispetto all’offerta straniera ed a innovare il know how nazionale ed europeo a livello internazionale.

La gestione del cambiamento (Change Management), in generale, ma soprattutto in questo particolare momento storico, è la fase più complessa in assoluto che un’impresa possa affrontare: ogni strategia di cambiamento presuppone anzitutto di stabilire un obiettivo specifico e realizzabile, possibilmente sostenibile sia in termini di risorse economico-finanziarie dall’impresa, che soprattutto in relazione alle risorse umane e tecnologiche di cui l’azienda disponga già.

Definite le linee guida, il percorso, vengono definite le strategie di marketing, delle risorse umane, anche delle tecnologie laddove possano ottimizzare uno o più processi, ma soprattutto, fondamentale per poter parlare di sostenibilità del Business, è oggi indispensabile parlare di “strategie dei servizi”.

Un bene, prodotto o servizio che sia, ha un naturale ciclo di vita, che va dalle fasi di sviluppo dell’idea, fino alla fase di declino. Le odierne politiche internazionali puntano all’estensione di periodo di vita; pertanto se un’impresa prima poteva vendere sulla base della quantità in un breve lasso di tempo, ora si troverà a fare i conti con questa impossibilità. Come fare quindi per nobilitare prodotto ed impresa, in modo tale da non arrivare alla sua chiusura? Attraverso lo sviluppo di servizi, che possono ricondursi proprio a tutte le fasi previste dall’economia circolare, quali ad esempio il recupero, il riciclo, ma non solo. Sviluppo sostenibile ed economia circolare, infatti, ci parlano di “sistema”: è necessario fare rete, produrre ricadute benefiche sul territorio, implementare politiche eque, vivibili e realizzabili secondo quanto previsto dal’Agenda 2020/30 ed i suoi 17 Goal, firmati dai governi di ben 193 Paesi.

Responsabilità sociale

Welfare aziendale: donne al lavoro nello stabilimento Olivetti nel 1962 — Stabilimento Olivetti – 1962

L’estetica della macchina è stata particolarmente curata. Una macchina per scrivere non deve essere un gingillo da salotto, con ornati di gusto discutibile, ma avere un aspetto serio ed elegante nello stesso tempo.
Camillo Olivetti, padre di Adriano

L’assunzione di una responsabilità sociale non è un elemento che si aggiunge, ma è una dimensione strutturale della vita dell’impresa, un istituto economico-sociale che, nel realizzare la tipica missione produttiva, inevitabilmente esercita ripercussioni su una molteplicità di soggetti, creando valore per ciascuno di essi.

L’assunzione di responsabilità sociale diventa interessante quando nel concreto si dimostra conveniente di essere in armonia con le esigenze dettate dagli obiettivi di competitività ed economicità dell’impresa. Soluzioni nuove di responsabilità sociale e performance d’impresa possono essere in grado di innescare un circolo virtuoso a beneficio dello sviluppo aziendale, oltre che degli interlocutori sociali.

La responsabilità sociale può essere vissuta come un limite morale, connesso alla tutela dei diritti per ottemperare gli obblighi di legge, oppure può essere vissuta come creatività socio-competitiva, quale fonte di innovazione strategica e innovativa.

Responsabilità sociale come … limite morale … tutela dei diritti

Responsabilità sociale come … fonte di innovazione … creatività socio-competitiva

Per un’impresa gestire la responsabilità nei confronti delle proprie risorse può essere caratterizza dalla ricerca di soluzioni innovative atte a soddisfare in misura sempre maggiore le attese di ognuno, considerando tali soluzioni un fattore di sviluppo della competitività d’impresa. L’esigenza della creatività, a proposito della responsabilità, nasce dalla consapevolezza che in ogni situazione è possibile rispettare “di più”, valorizzare “di più” e soddisfare “di più”.

La creatività socio-competitiva è una fonte di innovazione che entra nelle attività aziendali, dando vita a forme di rapporto con i collaboratori in grado di innalzare la coesione all’interno dell’impresa, a nuovi prodotti connotati da valenze sociali o ecologiche, a forme di comunicazione tese a coinvolgere tutti gli attori nel disegno dello sviluppo d’impresa.

A volte, quando lavoro fino a tardi vedo le luci degli operai che fanno il doppio turno, degli impiegati, degli ingegneri, e mi viene voglia di andare a porgere un saluto pieno di riconoscenza.
Adriano Oliveti

Le risorse umane rappresentano la categoria di maggiore interesse in relazione alla competitività e capacità innovativa dell’impresa. Diversi sono gli ambiti della responsabilità sociale d’impresa applicabili alle risorse umane: dai trattamenti salariali alle condizioni di lavoro, dalla gestione dei licenziamenti ai trattamenti pensionistici, ecc. Tutti temi che variano in ogni impresa e sulla base dei diversi settori.

Ma da dove bisogna partire? Innanzitutto le imprese devono considerare il fatto che il lavoro sostenibile costituisce un elemento di “energia psicofisica” (Guerci, 2011), capace di aumentare il senso di equità e benessere del collaboratore, contribuendo a creare un ambiente di lavoro vivibile, in grado anche di stimolare capacità di apprendimento e di problem solving.

Quali caratteristiche deve avere il lavoro sostenibile? I contenuti del lavoro sostenibile devono essere: autentici, i collaboratori devono poter esprimere i propri pensieri e valori; significativi, le prestazioni svolte dai collaboratori devono far percepire che sta facendo qualcosa che effettivamente apporta un valore aggiunto all’attività aziendale; basati sulle competenze, prevedendo un apprendimento continuo dovuto a situazioni nuove, al fine di dare al possibilità a tutti di poter contribuire al valore d’impresa.

Quali condizioni aziendali favoriscono il lavoro sostenibile? La prima è senza dubbio quello di saper e riuscire a mettere ogni collaboratore nella condizione di vivere un’esperienza positiva.

Il lavoro dovrebbe essere una grande gioia ed è ancora per molti tormento, tormento di non averlo, tormento di fare un lavoro che non serva, non giovi a un nobile scopo.
Adriano Olivetti

Se si agisce dando spazio di autonomia decisionale (lavorando per obiettivi) attraverso l’utilizzo di competenze specifiche di ogni collaboratore, in modo che ognuno di loro soddisfi le proprie esigenze professionali, allora tutti percepiranno il proprio lavoro positivamente.

La seconda condizione fa riferimento alle relazioni lavorative e sui rapporti interpersonali che devono basarsi sulla fiducia, sull’accettazione e sulla reciprocità.

Io voglio che lei capisca il nero di un lunedì nella vita di un operaio. Altrimenti non si può fare il mestiere di manager, non si può dirigere se non si sa che cosa fanno gli altri.
Adriano Olivetti

Qual è la “formula magica” per l’azienda che voglia progettare un modello il lavoro sostenibile? Innanzitutto è necessario trasmettere un modus operandi del lavoro caratterizzato dalla collaborazione e dal lavoro in team; in secondo luogo è necessario sviluppare il lavoro sostenibile come un impegno continuo nel tempo, prevedendo interscambiabilità, contaminazione delle competenze e possibilità di armonizzare la propria vita lavorativa con quella personale/familiare; in terzo luogo costruire relazioni interpersonali positive, quale elemento cruciale della sostenibilità di tutto il sistema.

Responsabilità sociale come:

creatività socio-innovativa, energia psicofisica, lavoro sostenibile.

Quarta dimensione

La ricerca dedicata al design intende dare importanza ai valori dell’impostazione filosofica della fenomenologia, a riconoscimento dell’intenzionalità con la quale la coscienza conduce alla nozione di una “spazialità umana”, non geometrica ma vissuta, che non può essere esplorata al di fuori del rapporto costitutivo con il mondo.

La prossemica vuole essere una semiologia dello spazio in quanto individua in esso un vero e proprio canale di comunicazione e, nei modi differenti del suo essere organizzato, scopre una serie di messaggi interpretabili con un codice antropologico che, stabilendo regole di equivalenza tra significanti e significati, attribuisce alle varie distanze un diverso valore semantico, sul quale influiscono determinate condizioni di ordine etnologico e psicosociologico. In questo senso si può sostenere che la prossemica riconosce, accanto alle tre note dimensioni dello spazio, l’esistenza di una quarta dimensione di natura culturale (Cit.: Umberto Eco, 1996).

Il mapping semiotico degli oggetti aiuta a definire la trama del racconto del prodotto di marca (Brand), secondo quattro tipologie di genere:
– Missione: la convergenza dei valori critici e utopici porta alla volontà di superare il presente, di proiettarsi nel futuro, di andare verso il nuovo;
– Progetto: mantiene la dimensione volontaristica della missione, ma il precedente impegno collettivo è sostituito dalla ricerca individuale di emozioni;
– Euforia: sono i discorsi positivi, rassicuranti. L’euforia contraddistingue le marche che si focalizzano su qualità intrinseche dei loro prodotti e che divertono con l’effetto sorpresa;
– Informazione: discorsi legati alla qualità prodotti proposti; solitamente vi si posizionano marche con grandi reti distributive.

Il definirsi della psicologia del consumo e della percezione (degli oggetti) rappresenta le basi dalle quali verrà assunta l’analisi del Made in Italy attuale, con l’obiettivo condiviso di creare una nuova identità, autenticamente innovata.